在金融行業邁向高質量發展、頭部效應日益凸顯的當下，券商并購已成為行業格局重塑的關鍵力量。通過借鑒“他山之石”，深入解析國內外券商在投資管理業務領域的并購路徑與整合邏輯，對理解行業未來趨勢具有重要啟示。
一、國際路徑：從規模擴張到生態構建
縱觀國際領先投行的發展史，并購是它們跨越式成長的核心引擎。其路徑通常呈現出清晰的階段性特征：
- 初期橫向整合：通過收購同業快速擴大資產規模、客戶基礎與網點覆蓋，實現規模經濟與市場地位的躍升。例如，摩根大通通過一系列并購鞏固了全能型銀行的霸主地位，其資產管理板塊（如收購高橋資本）的并入極大地增強了另類投資與財富管理能力。
- 縱向與混合并購：在規模基礎上，通過收購資產管理公司、財富管理平臺、金融科技公司等，補足產品線、獲取特定投資策略或先進技術，構建更完整的“投融資+資產管理”價值鏈。瑞銀集團對財富管理業務的持續并購與整合，使其成為全球領先的財富管理機構，形成了強大的資產聚集和配置能力。
- 生態化與國際化并購：頭部機構進一步通過跨境并購或收購細分領域精品機構，實現全球化布局與差異化競爭優勢。例如，東方匯理通過并購打造了全球頂尖的資產管理網絡，其成功關鍵在于保留了被并購方的品牌與投資文化獨立性，實現了“聯邦制”下的協同。
國際經驗表明，成功的并購不僅在于交易本身，更在于深度的業務整合，尤其是在投資管理這類高度依賴人才與文化的領域。整合重點在于投研體系融合、風控標準統一、IT系統對接以及客戶資源的共享與轉化，最終目標是提升整體資產配置效率和投資回報能力。
二、國內實踐：政策驅動下的差異化探索
我國券商行業的并購浪潮方興未艾，在監管引導行業做優做強的背景下，并購路徑展現出自身特色：
- “強強聯合”與“強弱兼并”并存：既有為打造“航母級券商”而推動的頭部機構之間的戰略性合并（或在醞釀中），旨在迅速提升資本實力和綜合服務能力；也有中小券商被并入大型金融集團，以獲取資源支持和風險化解，其投資管理業務往往被整合進集團更大的資管板塊。
- 聚焦補短板與特色化：許多并購行為直接瞄準補齊投資管理業務短板。例如，收購公募基金牌照或股權，以快速進入公募市場、獲取穩定管理費收入；收購或控股私募股權基金管理人，增強在股權直接投資、產業基金領域的布局。這體現了從傳統通道業務向主動管理轉型的戰略意圖。
- 科技與跨境嘗試：部分領先券商開始嘗試并購金融科技公司以賦能智能投顧和財富管理，或通過收購境外資產管理機構探索國際化，但規模和深度仍處于初級階段。
相較于國際同行，國內券商并購后的整合挑戰更為復雜，涉及不同企業文化的融合、管理體系的再造以及監管框架的適應。投資管理業務的整合尤其需要處理團隊激勵、投資理念磨合和渠道協同等問題。
三、核心啟示與未來展望
解析國內外路徑，可得出以下核心啟示：
- 戰略先行，整合為要：并購必須服務于清晰的長期戰略（如打造財富管理平臺、提升資產管理主動能力），而非單純規模擴張。交易完成僅是開始，深度融合，特別是在投研、風控、科技與客戶服務上的整合，是價值創造的關鍵。
- 文化尊重與人才保留：投資管理是“人”的行業，并購中如何保留核心投研團隊、兼容投資文化，是決定資管業務成敗的生命線。國際精品機構的“聯邦制”整合模式值得借鑒。
- 科技賦能成為新焦點：未來的并購將更加關注數據、算法和數字化平臺能力，通過并購獲取技術資產，以科技驅動投資管理業務的效率提升與模式創新。
- 監管環境與市場生態是重要變量：國內券商的并購路徑將繼續深受監管政策和資本市場開放程度的影響。在全面注冊制與財富管理大發展的時代背景下，圍繞資管價值鏈的并購活動預計將更加活躍。
“他山之石，可以攻玉”。國內外券商在投資管理領域的并購實踐，為我們勾勒出了一幅通過資本運作實現能力躍遷的路線圖。其核心邏輯始終圍繞提升價值發現、資產配置和客戶服務能力展開。對于中國券商而言，在借鑒國際經驗的立足本土市場特征，探索出一條戰略清晰、整合有效、特色鮮明的并購成長之路，將是決定其在未來行業格局中地位的重要課題。
